Když jsme zakládali Safetiku, neměli jsme v úmyslu stát se „globální společností v oblasti kyberbezpečnosti“. Stejně jako mnoho startupů ve střední Evropě jsme se soustředili na řešení reálného problému zákazníků v našem okolí.
Dnes Safetica působí po celém světě a má týmy v Evropě, Spojených státech a Latinské Americe. Když se ohlédneme zpět, cesta od českého startupu k globální společnosti nebyla výsledkem jednoho velkého rozhodnutí – byla to řada nepříjemných kroků, z nichž každý nás nutil přehodnotit způsob našeho fungování.
Zde je několik poučení z této cesty.
Mnoho evropských startupů začíná s lokálním přístupem: místní jazyk, místní prodejní kanály, místní zákazníci. To je na začátku v pořádku. Technologické společnosti však nakonec musí uvažovat globálně.
Pro nás nastal zlomový okamžik, když jsme si uvědomili, že problémy s bezpečností dat jsou univerzální. Stejné problémy s riziky ze strany zaměstnanců, které jsme řešili pro české firmy, existovaly i v Německu, v Brazílii i ve Spojených státech. Problém neznal hranic, a proto ani náš produkt nemohl.
Toto poznání nás donutilo od základů přepracovat způsob našeho fungování. Jako firemní jazyk jsme zavedli angličtinu – na schůzkách, v e-mailech, všude – a přešli jsme na americký dolar a mezinárodní účetní standardy. Nejprve jsme přepsali dokumentaci k našemu produktu do angličtiny. Přepracovali jsme naši architekturu tak, aby byla škálovatelná napříč geografickými oblastmi. Nic z toho nebylo nijak okázalé. Vše to však bylo nezbytné.
Produkt, který funguje pouze v jedné zemi, se málokdy dá rozšířit.
Máte skvělou technologii. Omezené zdroje. A svět plný potenciálních zákazníků, ke kterým se sami nedostanete. Jak tedy dostanete svůj produkt do jejich rukou?
Pro Safetiku byla odpovědí globální partnerská síť. Poskytovatelé spravovaných služeb, prodejci a integrátoři se stali naším distribučním motorem – dostali nás na trhy, na které bychom se nikdy nemohli dostat přímo s takovou rychlostí a v takovém měřítku, jaké jsme potřebovali.
Vybudování tohoto ekosystému trvalo roky a vyžadovalo více trpělivosti, než jsme očekávali. Počáteční vztahy s partnery byly nerovnoměrné. Některé fungovaly okamžitě; jiné vyžadovaly roky investic, než přinesly výsledky. Naučili jsme se, že partnerská síť není zkratkou k prodeji – je to dlouhodobý závazek. K partnerům je třeba přistupovat stejně jako k zákazníkům: investovat do jejich úspěchu, budovat skutečnou důvěru a skutečně jim usnadnit prodej vašeho produktu.
Pokud se to udělá správně, stane se tento ekosystém jednou z nejtrvalejších konkurenčních výhod společnosti Safetica.
V určitém okamžiku jsme dospěli k jednoduchému závěru: pokud chcete být globální společností v oblasti kyberbezpečnosti, musíte uspět ve Spojených státech.
Americký trh nepředstavuje jen tržby. Utváří celé odvětví – standardy, očekávání, dynamiku konkurence i narativ. Neúčast na něm znamená být neviditelný pro velkou část světových kupujících a analytiků.
Rozhodli jsme se restrukturalizovat společnost a založit mateřskou společnost v USA. Nešlo pouze o právní či finanční změnu. Donutilo nás to přehodnotit, jak společnost prezentujeme, jak budujeme náš vedoucí tým a jak pozicionujeme náš produkt. Sdělení, která fungovala v Evropě, ne vždy zapůsobila v USA. Nákupčí měli odlišné referenční body, odlišné procesy zadávání zakázek a vyšší základní očekávání.
Restrukturalizace byla nepříjemná. Vyžadovala obtížné rozhovory o vlastnictví, vedení a identitě. Bylo to však správné rozhodnutí, které zásadně změnilo to, jak nás trh vnímal.
Jednou z nejtěžších výzev při mezinárodním růstu je zachování toho, díky čemu společnost vůbec fungovala.
Safetica nyní působí v několika zemích a časových pásmech. Počáteční energie startupu, rychlá rozhodnutí, přímá komunikace a sdílená odpovědnost za výsledky samy o sobě nevydrží, jakmile se zvyšuje počet zaměstnanců. Musíte na tom záměrně pracovat.
Pro nás to znamenalo jasně formulovat, čeho si skutečně ceníme, a ne jen to, co znělo dobře na stránce s firemními hodnotami. Znamenalo to odolat nutkání zavádět procesy jen pro procesy samotné. Procesy jsou při růstu společnosti nevyhnutelné, cílem je zajistit, aby podporovaly realizaci, a ne ji nahrazovaly. Pokaždé, když jsme přidali nový schvalovací krok nebo požadavek na podávání zpráv, ptali jsme se, zda to řeší skutečný problém, nebo nám to jen dává pocit větší organizace.
Kultura není prezentace. Je to to, co se děje, když se nikdo nedívá, v rozhodnutích, která lidé činí sami. Jediným způsobem, jak ji rozšířit, je najímat lidi, kteří ji sdílejí, a dát jim prostor k jednání.
Když se ohlédneme zpět, transformace neproběhla najednou. Probíhala po etapách, z nichž každá měla svou vlastní logiku a vlastní sadu nezbytných rozhodnutí:
Místní přizpůsobení produktu trhu — vyřešte skutečný problém pro skutečné zákazníky ve vašem okolí.
Růst tažený partnery — vybudujte ekosystém, který rozšíří váš dosah.
Integrace na americký trh — získání důvěryhodnosti tam, kde se stanovují standardy v oboru.
Globální pozice — sjednotit značku, produkt a vedení kolem globální identity.
Regionální expanze — promyšlené rozšiřování na nové trhy z pozice síly.
Každá fáze vyžadovala jiné dovednosti, jiná rozhodnutí vedení a někdy i náročné organizační změny. Nebyl žádný konkrétní okamžik, kdy jsme se „stali“ globální společností. Vždy to byl ten další nepříjemný krok.
Mnoho startupů ve střední Evropě má talent a technologie potřebné k tomu, aby mohly konkurovat na globální úrovni. Často je však neomezuje inovace, ale ambice.
Vybudovat globální společnost znamená vystoupit z komfortní zóny lokálního trhu a soutěžit na světové scéně. Znamená to činit rozhodnutí dříve, než se na to cítíte připraveni, provádět restrukturalizaci dříve, než je to naléhavé, a investovat do trhů, kde ještě nemáte oporu.
Není to snadné. Ale stojí to za to.